Линейное и функциональное управление

Внутренняя и внешняя среда управления организацией Создание и деятельность каждой организации происходят в кон­кретной обстановке, определяющей вид данной организации линейное и функциональное управление по­рядок ее функционирования. Эту обстановку можно условно разде­лить на две части. Те элементы обстановки, которые влияют на организацию из­нутри и являются ее собственной частью, называют внутренней средой организации. Элементы обстановки, воздействующие на организацию извне, как бы со стороны, относят к внешней среде организации. Внутренняя среда организации определяется линейное и функциональное управление структурой и органами управления. Под структурой управления организацией понимается вза­имное расположение ее элементов и характер связей между ни­ми. Существуют три основные, принципиально отличающиеся организационные структуры: линейная, функциональная и це­левая. Каждой соответствует одноименная система управления. Линейная система обеспечивает управление по линии пря­мого подчинения «сверху вниз». Через эту систему руководи­тели доводят до каждого исполнителя свои распоряжения и осу­ществляют контроль за их выполнением. При линейном управлении каждый вышестоящий руководи­тель является прямым начальником всего нижестоящего персо­нала, а все нижестоящие работники считаются его подчиненны­ми. Ближайший прямой руководитель называется непосредст­венным начальником. Распоряжения отдаются, как правило, по команде «сверху вниз», т. «Снизу вверх» идут доклады о выполнении распоряже­ний. В виде исключения возможна передача команд и получение соответствующих докладов и минуя промежуточные инстан­ции от любого прямого начальника к любому подчиненному и обратно. В этом случае подчиненный обязан выполнить приказание, доложить о его выполнении отдавшему его лицу, а также своему непосредственному начальнику. Необходимо продумать линейную структуру управления та­ким образом, чтобы каждый подчиненный получал приказания и делал доклады только одному начальнику. Количество прямых подчиненных, замыкающихся на одного начальника, определяется выполняемыми ими управленчески­ми функциями их количеством, важностью и степенью сложно­сти и колеблется от 79 при сложных ответственных задачах, до 2530 при типовых функциях. Аппарат многих крупных современных американских фирм формируется по «правилу 100»: на десять тысяч работников в среднем 100 управленцев т. Количество уровней управления должно быть минимальным и определяется исходя из возможностей выдержать указанные нормативы. Так, если оказывается необходимым на данного ру­ководящего работника замкнуть более нормативного количества подчиненных, создается линейное и функциональное управление один уровень управления. Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до рабочего места, согласованность действий администрации исполнителей. При таком управле­нии руководителям директору, его заместителям, начальни­кам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам пре­доставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным. Однако линейного руководства недостаточно для управления весьма сложным производством, которое требует высококвалифи­цированного решения множества специальных задач экономи­ческих, конструкторскотехнологических, снабженческих и т. Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения со­ответствующих им функций, организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного меха­ника, главного конструктора, главного технолога, плановоэко­номический, материальнотехнического снабжения и др. Линейное и функциональное управления представлены на предприятии штатными руководителями и соответствующими подразделениями и работают в тесном взаимодействии. Типич­ная схема организации этой работы обычно такая. Функцио­нальные отделы и бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они его помощники и советчики по спе­циальным вопросам и пользуются его властью для ведения своей работы. Между функциональными подразделениями разного уровня например, отделами предприятия и бюро цеха сущест­вует линия прямого подчинения. Линейное и функциональное управление дает возможность прово­дить на предприятии единую политику по специальным вопро­сам экономическим, техническим, технологическим и др. Та­кая система всем достаточно хорошо знакома. Линейное и функциональное управление в ней есть один серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседнев­ного руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем, не имея ясных целей управления, сроков их достиже­ния, сведений о необходимых ресурсах, а главное контролируе­мых показателей, свидетельствующих о приходе к цели, линей­ное и функциональное управления остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не знаем, куда и сколько времени. Именно поэтому линейное и функциональное управления должны быть дополнены целевым. Линейное и функциональное управление как это сделать? Вводить дополнительно еще одну штатную систему управления руково­дителей, которые отслеживали бы достижение различных целей на различных уровнях? Иногда так и делают. Скажем, замести­тель директора предприятия по качеству это характерный представитель целевого управления. Но такой «штатный» путь целевого руководства все же исключение, допустимое лишь для решения главнейших, принципиальных вопросов деятельности предприятия. Исходя из отечественного и зарубежного опыта управления организациями сегодня в нашей стране можно выделить ряд ти­повых схем организационных структур управления. Линейнофункциональная структура наиболее распро­страненная и поэтому привычная схема. Распоряжения и соот­ветствующие доклады идут от генерального директора и его за­местителей по двум независимым линиям: одна к линейным руководителям руководителям производственных подразделе­ний и далее по команде и другая к функциональным руково­дителям. Особенностью этой схемы является то, что функцио­нальные руководители например, бухгалтер, кадровик, техно­лог не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функцио­нальных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь по кругу своих профессиональных вопросов. Возможен также вариант, когда распоряжения функциональных руководителей персоналу предприятия отдаются ими через ближайших к ним по иерархи­ческой лестнице линейных руководителей. Достоинствами линейнофункциональной схемы являются ее простота и привычность, а также четкость распределения линейное и функциональное управление управления между руководящим персоналом. Серьезный недостаток данной схемы слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний как от линейных, так и от функ­циональных руководителей. Штабная структура является модификацией, дальнейшим развитием линейнофункциональной схемы. Здесь функцио­нальные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения финансовое управление, управление снабжения и т. Данная структура приме­нима лишь на крупных фирмах. Целевая структура ориентирована на управление достиже­нием конечных целей организации. Вместо иерархии руководи­телей выстраивается иерархия целей. За достижение каждой це­ли отвечает определенное лицо целевой руководитель, кото­рый получает в свое распоряжение ресурсы, необходимые, чтобы прийти к цели. Ему же определяется и срок достижения цели. Цели предприятия могут быть подробно расписаны и в части способов их достижения, тогда целевая структура обретает ха­рактер целевой программы линейное и функциональное управление управление получает название программноцелевого. Главное достоинство данной схемы целеустремленность на конечный результат и хорошая наглядность. Целевые структуры хорошо зарекомендовали себя при решении конкретных обособ­ленных задач, например при создании новых товаров, обеспечении высокого качества продукции, завоевании новых рынков и т. Недостаток целевой структуры ее уникальность, примени­мость лишь для одной глобальной цели. С появлением новой цели или с изменением старой эта структура должна быть коренным об­разом переработана. Матричная структура представляет собой соединение элемен­тов линейнофункциональной и целевой структур. Это наиболее со­временная схема, сочетающая в себе возможности того и другого ви­да управления. Здесь, применительно к каждой цели, определяется набор управленческих функциональных задач, решаемых с помощью как линейного, так и функционального управления, это сочетание показано крестиками, расположенными в местах пересечения гори­зонтальных и вертикальных рубрик матрицы. Достоинство данной схемы в том, что она не разрушается по­сле линейное и функциональное управление определенной цели свойство многоразовости и вместе с тем позволяет использовать все преимущества целевого управления. Недостаток данной схемы ее относительная сложность и связанные с ней высокие требования к качеству управления. Смешанная структура предполагает сочетание различных типов оргструктур применительно к сложившейся ситуации и ре­шаемой задаче. К сложным структурам следует относиться с осто­рожностью, так как они несут на себе все «родовые» недостатки исходных схем плюс те, которые порой порождает их сочетание. Особое значение при формировании схемы оргструктуры приобретает определение степени централизации линейное и функциональное управление в орга­низации. Степень централизации устанавливается исходя из следующих соображений: соотношения решений, принимаемых на различных уров­нях управления. Чем больше это соотношение в пользу верхних уровней, тем степень линейное и функциональное управление выше; количества функций, затрагиваемых принятыми линейное и функциональное управление. Если это количество больше одной, можно считать централиза­цию высокой; децентрализованной можно считать оргструктуру, в кото­рой руководители нижних уровней управления имеют право са­мостоятельно принимать решения, сопряженные со значитель­ной долей затрат средств организации не менее 50% ; децентрализованная система отличается от централизован­ной частотой и глубиной контроля низших уровней управления высшими: чем этот контроль чаще и подробнее, тем централизованнее система. Децентрализация власти связана с передачей управленче­ских линейное и функциональное управление с верхних уровней управления на нижние с так называемым делегированием полномочий. В современном российском и зарубежном менеджменте на­блюдается ряд направлений делегирования полномочий путем создания следующих специфических организационных структур: Региональная структура предполагает передачу ряда управ­ленческих функций от головной фирмы материнской организа­ции к ее отделениям дочерним организациям в различных ре­гионах. В первую очередь, это функции реализации товаров, про­изводимых головной фирмой, маркетинга и снабжения сырьем. При такой структуре появляется возможность учета и всемерного использования географических, экономических, социальных, по­литических иных особенностей регионов в интересах фирмы. Продуктовая структура предполагает делегирование пол­номочий руководителям подразделений предприятия, произво­дящих определенные виды продукции. Потребительская структура строится на передаче управ­ленческих полномочий подразделениям фирмы, ориентирован­ным на определенные категории потребителей молодежь, лиц пожилого возраста, промышленные предприятия. Смысл этой схемы в том, что верхний уровень управления сохраняет за со­бой лишь стратегические решения, связанные, в первую оче­редь, с распределением материальных ресурсов, а все оператив­ные решения передаются на нижние уровни, которые получают максимальную самостоятельность. Возможно и сочетание описанных схем делегирования полно­мочий и связанной с этим децентрализацией власти. В последнее время все большее внимание уделяется созданию так называемых адаптивных, или органических, структур управления. Их главными особенностями являются: гибкость организационных форм, допускающих их частую и эффективную смену применительно к внешним условиям дея­тельности; быстрое и широкое линейное и функциональное управление в управленческую работу послед­них достижений науки и техники, прежде всего компьютеров их производных; оперативное реагирование на изменения линейное и функциональное управление управляемом объекте, вызванные научнотехническим прогрессом; применение современных средств коммуникации и оргтехники; повышенный интерес к анализу деятельности управленче­ских структур с целью использования его результатов для повы­шения эффективности управления. Основными объектами управления в организации являются: организация, предприятие, учреждение; управление, служба; отделение, отдел; цех, участок, бюро; бригада, рабочее место. Основными органами управления в организации являются: общее собрание линейное и функциональное управление, трудового коллектива ; совет директоров наблюдательный совет ; председатель совета директоров президент ; правление; генеральный директор топменеджер, директор, руково­дитель ; менеджеры различных уровней. Компетенция перечень решаемых вопросов и процедура при­нятия решений органов управления организацией устанавлива­ется Гражданским кодексом Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, законами Российской Федера­ции об организациях различных организационноправовых форм и различных направлениях деятельности линейное и функциональное управление, об ак­ционерных обществах, об образовании, культуре и т. Генеральный директор топменеджер, директор, руководи­тель линейное и функциональное управление следующей компетенцией: без доверенности действует от имени общества; представляет его интересы; совершает сделки от имени общества; утверждает штаты; издает приказы и отдает указания, обязательные для всех работников общества. Члены совета директоров наблюдательного советаправле­ния дирекциигенеральный директор топменеджер, руково­дитель линейное и функциональное управление ответственность перед обществом за убытки, при­чиненные обществу по их вине или изза их бездействия. При формировании структуры управления предприятиями в условиях рыночной экономики важное значение приобретает со­гласование полномочий и соответствующей управленческой ком­петенции руководителей организации, отражающих интересы собственника и менеджера. Это достигается двухступенчатой схе­мой принятия управленческих решений в системе управления. На верхней ступени управленческие решения принимаются собственником или его полномочным представителем общим линейное и функциональное управление акционеров, советом директоров, председателем сове­та директоров президентом. Это решения принципиального, стратегического, долговременного характера. На нижней ступени управленческие решения принимаются менеджером коллективно или единолично генеральным ди­ректором, директором, руководителем. Это оперативные реше­ния, возникающие в ходе каждодневной деятельности. Важно понять, что здесь нет прямого, непосредственного под­чинения руководителей нижней ступени руководителям верх­ней. Взаимоотношения этих ступеней скорее напоминают ситуа­цию, возникающую при разделении законодательной исполни­тельной властей: на верхней ступени принимаются принципи­альные установки законыа на нижней линейное и функциональное управление они реализу­ются полноправными, самостоятельными линейное и функциональное управление ответственными исполнителями. Как будет показано ниже при рассмотрении ор­ганов управления организациейменеджер, в рамках данных ему полномочий, обладает полной хозяйственной и администра­тивной самостоятельностью. Менеджеры организации руководители, начальники, заве­дующие обычно подразделяются на три звена управления — выс­шее, среднее и низшее. Менеджеры высшего звена управления принимают решения в масштабе организации. На них лежит вся полнота ответствен­ности за достижение целей предприятия, в линейное и функциональное управление очередь за получение прибыли. Их линейное и функциональное управление менее регламентирована, рабо­чий день обычно не нормируется. К линейное и функциональное управление высшего звена управления относятся председатель и члены совета директоров наблюдательного советагенеральный директор и члены прав­ления дирекциизаместители генерального директора, началь­ники управлений. Менеджеры среднего звена управления промежуточное звено между верхним и нижними звеньями. Их задача донести до ниж­них звеньев решение руководства организацией и проконтролиро­вать их выполнение. Одновременно они являются своеобразным фильтром, отсеивая избыточную информацию, принимая само­стоятельно решения по непринципиальным вопросам и разгружая тем самым верхнее звено управления для творческих решений. К линейное и функциональное управление среднего звена управления относятся руководители отделений, цехов, служб. Менеджеры низшего звена управления руководят персоналом, находящимся непосредственно на рабочих местах. Их главная задача обеспечить качественное выполнение рабочих заданий, трудовую дисциплину и порядок в своих подраз­делениях. К менеджерам этого звена управления относятся руко­водители отделов, бюро, участков, бригад, групп.

Официальный сайт электронной библиотеки
mdou51.ru © 1999—2016 Электронаая библиотека